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家化首家启动国有股退让 成上海国资改革里程碑

放大字体  缩小字体 发布日期:2015-03-09  厦门新闻网来源:http://xm113.com  厦门新闻网作者:厦门新闻网  厦门新闻网浏览次数:552
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    经济观察报记者万晓晓在过去一年里,上海家化集团致力于走出权斗和人事动荡的困局,随着上海家化集团董事长谢文坚的履新,以及管理团队对外发布五年战略规划,家化由此跨入了“平安时代”。

    这是上海第一家启动国有股退让的企业,被称为上海国资改革的里程碑。

    这起改制意义重大,被称作是“解决了国企家化发展中的两个重大问题,即投资的决策和激励的决策”,各方希望上海家化由此建立董事会制度,打造健全的法人结构和优秀的业务班子。2010年底,家化集团宣布正在筹划国资改革事宜。2011年12月,平安集团51亿元正式入主家化集团。

    然而,在全资股东平安集团对家化集团文化和战略的梳理制定中,却引爆了与原有管理层的激烈冲突,原董事长及数位高管出局,并一度引发外界对于这起收购初衷的质疑。为此,时任平安信托董事长童恺曾向经济观察报强调,平安信托和上海家化在经营上并无实质性分歧,并恪守了投资契约中的各项约定。“家化是平安最重要的投资项目之一,中国日化产业潜力巨大,我们长期持有家化的初衷没有改变,期间的人事调整,则属于公司治理和职业操守的范畴”。

    作为本土日化的龙头企业,上海家化集团曾希望通过改制,挖掘制造业的品牌附加值,打造成为综合性的时尚产业集团,平安全资入主之后,则对家化重新定位为国际一流的综合日化企业。去年6月,上海家化管理团队制定了新的五年战略规划,到2018年,公司销售收入要突破120亿元,市场份额从目前的第十位进入前五位。

    推动国有企业不断完善现代企业制度,是企业能够尽快释放活力的重要保障。通过市场化的运作,外界对家化的新发展寄予厚望,而家化集团在改制过程中遭遇的“阵痛”,也为时下正在进行的国资国企混合所有制改革提供经验,并强调产业和金融资本有效结合应遵守的规范。

    发挥资本、机制的协同效应

    经济观察报:家化集团在实施改革过程中,做了哪些重要的改变?

    谢文坚:作为上海国资改革中的经典案例,在实施改制的过程中,上海家化通过“引进来”的方式,让企业在资本运作、财务资源配置方面具备更多的灵活性,同时利用国际化视野积极运作品牌“走出去”,让品牌走出国门,开拓国际市场。

    自平安投资家化集团以来,恪守了投资契约中的各项约定,首先改变的是上海家化集团原来的股权结构,为国企改制开拓新的道路,为家化赢得了良好的经营机制和成长空间。其次,平安为家化建立了富有市场竞争力的激励机制,以促进家化长期发展,并以综合金融业务给予家化鼎力支持,也尝试在经营方面提供合理建议。去年,平安还以增持家化股份股票的方式,表达长期持有的决心。

    可以看到的是,家化集团改制以来,员工积极性充分调动,业绩也实现了健康发展。数据显示,2014年1-9月份公司营业收入41.68亿元,同比增长16.47%;净利润为7.28亿元,同比增长16.9%。稳健的业绩增长,主要得益于上海家化制定了明确清晰的战略规划、稳扎稳打渠道经营,同时与公司文化、公司制度、人才培养等多方面优化工作齐头并进,为公司整体发展奠定良好基础。

    经济观察报:作为上海国资改革的里程碑,家化集团的改制有哪些值得分享的经验,比如,如何避免类似的对抗冲突?

    谢文坚:我们认为,必须要尊重董事会的集体意志和广大股东的投票选择,只有遵守了这样的前提,产业资本与金融资本融合之后,企业才能以广大股东利益为出发点,发挥资本、资源和机制的协同效应。

    在现代市场化环境下,上市公司的发展应该由董事会集体决策,而不能成为企业主导者的一言堂。上海家化股份有限公司是一家公众上市公司,要继续以完善的管理机制和治理规范来进行管理,才能够走得更远。所以,家化在完成国企改制后,需要借助市场化企业管理经验,完善公司法人治理结构,提高企业科学管理水平。

    公司主导者的想法思路与控股股东之间存在的差异不可避免,但问题出现后,必须按照相关法律法规等市场规则来办事,同时也要避免将企业卷入无休止的舆论战争中。

    家化此前爆发的冲突,并不是金融资本与产业资本融合不畅,而是公司治理与职业操守的范畴,是上海家化企业内部管理行为的问题。实际上,在国内外,都不乏产业资本与金融资本成功结合的案例,但这必须是建立在规范的经营管理和健全的内控机制的基础上,无论是产业资本还是金融资本的代表方,都应该遵守道德准则和职业操守。

    经济观察报:家化的改制初衷是否发生改变?

    谢文坚:中国日化产业前景光明,潜力巨大,家化的改制初衷就在于更好的释放企业活力,完善企业法人治理制度和决策机制,改制初衷不仅不会改变,我们还将进一步深化改制,在进一步完善风控体系、合规内控和公司治理的基础上,制定可持续发展战略,立志将上海家化打造为一家战略清晰、机制领先、治理规范、文化健康、具有核心竞争力的优秀企业,为中国民族品牌走向国际化做出贡献。

    持续完善企业管理制度

    经济观察报:在过去一年中,新任管理团队从哪些方面入手家化的经营?

    谢文坚:新的管理团队积极倡导全体员工共同参与制定全新的企业文化,强调公开透明,奖惩分明,勇于创新等,这些都是家化最需要的精神,比如,在之前的考核体系里,家化并没有对人才培养的体制,也缺乏公开透明的沟通机制,员工并不了解企业的战略目标和规划,这些都是文化和制度上的欠缺。

    新的管理团队通过充分调研,制定了家化的新五年发展战略。新的规划从过去几年追求以利润为核心,转向以占领市场份额为核心的战略定位,要求家化的产品将更体现市场需求,更贴近消费者。在一个竞争十分严峻的行业,家化这样的战略,获得了各方的肯定。

    经济观察报:具体到经营层面做了哪些调整?

    谢文坚:去年6月,上海家化发布了5+1的品牌战略,明确了四大核心竞争力和五大细分市场,对公司下属品牌进行了新的梳理和归类,未来的投资都将围绕日化主业,寻求在品类、品种和能力上互补,沿循两条思路推进:一是在现有五大细分市场中寻求能够在渠道、研发等方面形成互补的标的,比如与启初品牌形成互补的婴童品牌,专营店渠道品牌;二是目前还未进入的新品类,如市场渗透率还有巨大潜力可供挖掘的彩妆,以及市场容量仅次于护肤、洗发的口腔护理领域。

    为了配合四大核心竞争力的建设及5+1品牌战略的实施,2014年,上海家化进行了以“客户”为第一导向,包括品牌发展、市场营销、人才培养、供应链优化、科研创新、制度建设等全方位的优化调整。变压器回收废品回收厦门在线提供!

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